从理财产品的具体运作来看，资产端与资金端的业务资源是关键所在。资产端方面，除了债券、货币市场工具等标准化资产而外，具有较高投资回报率的非标项目资源通常掌握在分支机构以及投行等其它部门，目前要想将这些资源整合进理财事业部条线实属不易。资金端方面，除了同业资金及少部分机构资金而外，个人和大部分机构理财产品的销售主要由分支行来完成，利益分配问题导致理财销售独立于其它销售业务存在困难。可以看出，当前的理财事业部还未真正掌握资产端与资金端的业务资源，核心资源的欠缺导致理财事业部的利润创造效应不够显着。

此外，一些中小银行还存在大型银行已经解决的问题，比如体制原因导致机构改革不易、还没有建设独立的理财业务信息系统、理财专业人才资源较为匮乏、产品模式单一且创新力度不足等等，要解决好这么多问题必然会增加银行成本，使得银行利润摊薄。

总而言之，当前初步建立起的理财事业部只能算勾勒出事业部的组织框架，与真正达标还存在不小的距离，这种准事业部可以说是理财事业部组织架构调整与发展的过渡阶段。未来需要进一步摸索与明确的包括理财业务与自营业务的关系、理财业务与非理财业务之间的利益分配方式、理财事业部的人员设置与薪酬激励体系等等。

分行利益问题曾经是理财事业部制改革最大的障碍。无论是资产端还是资金端，当前部分银行在核算上采取利润双重计算的模式，也就是分行层面的业务和利润，名义上计入总行理财事业部的业绩，但实际上归分行所有。此外，部分在理财事业部改革速度较快的大型银行开始试点理财分中心模式。理财分中心模式参考了私人银行业务模式，由总行理财事业部领导直接在分行机构设立理财分中心，理财分中心开展客户直营工作，探索真正意义上的垂直化的条线管理。当然，这样一种模式改变的关键在于理财事业部对人事权、业务利润的掌控程度。如果无法建立起责权利统一的内部管理制度，理财事业部的“前-中-后台”的条线化管理就不可能真正实现。

随着银行理财事业部的制度与体系的不断完善，准事业部向事业部迈进的步伐将逐渐加快，当前的组织型事业部将向利润型事业部转型，相信2015年少数转型速度较快的大中型银行会建立起真正意义上的理财事业部，理财事业部有望成为银行的利润中心。